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締切り済みの質問

会社の方針と個人のキャリアアップの優先度

ご質問失礼します。
長文で申し訳ないです。

意見を伺いたいのはタイトルの件です。

個人のキャリアアップというのは、会社の方針、しいては方向性あっての事だと思っています。

もちろん、会社に属している訳ですし仕事は会社あっての事だからと思っているからです(個人企業は今回から除外させてください)

自分が好き勝手やるから、会社はそれを見るだけ、文句言うだけ。と言うのは無責任に感じます。

個人は会社に何を貢献できるか、会社は個人にどれだけ報酬を払えるか。
がやりとりの前提だとも感じています。

互いの目的が一致して初めて企業としてみなされるものだとも感じています。

その中でスキルアップしない、出来ないのは会社のせいでなくて個人の問題だ。と評価実施も無いのに一方的に畳み掛ける上の人間はどう解釈されるのでしょうか?
私は7年間勤務していますが、会社は個人に十分といえる程の報酬は支払われていないと感じています。
(給与割引もボーナスも手当もカットですし)

水掛け論になるのは承知してますが、一般的にはスキルアップ出来てない個人の甘えと判断するのが妥当なのでしょうか?

私は業務内容問わずに会社に出来うる限り利益になる事をしたいと常に意識して動いているのですが、上の人間はどうもそれを快く思っていないようで「目的の無い使えないヤツ、方向性の無い半端な奴」という認識だと聞かされました。

しかし、好き勝手やるのも快く思わないのも事実で毎度クレームが起きて若手の勉強会すら継続出来ない状態で見動きが取れずに心苦しい限りです。

個人勝負で周りのことは知らん、と突っぱねてしまうのでは後輩も育ちませんし何より今の上司と同じで会社の未来が無いと危機感を感じていまいます。

こんな状態だからこそ、会社はその事実を把握して風通しの良い環境、教育体制を作るものだと思うのです。
それを個人に委ねてしまうのは場違いな気がします。
しかしこれは身勝手な保身の意見なのでしょうか。


おさらいしますと、
・これらの私の考えは甘えの考えでしょうか?
・社会で働く身として間違った考え方でしょうか?

を皆さんにお伺いしたいです。


一般論や個人の意見でも構いませんので色々な価値観を頂けると助かります。

投稿日時 - 2014-04-11 13:01:55

QNo.8550209

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回答(5)

ANo.5

会社は、社員の成長を願っている訳ではありません。学校じゃあるまいし。
社員が成長するのは社員個人の勝手であって、会社は社員が成長を遂げた結果、「会社への貢献度が高まる」というところだけをみて評価します。

そして、残念ですが能力のある者は、会社が育てようとしなくても、仕事を通じて勝手に育ってくるもの。
大抵の企業には人材育成の余裕もありませんから、その場合は仕事をしながら成長してねということなので、その気持ちに呼応するしかないでしょう。

質問者に能力があるか否かは分かりませんが、他の会社で能力が発揮される可能性もあります。
もし、今の会社で結果を出したければ、育ててくれない会社のせいにするのはお門違いで、ご自身の中に問題を見いだし、解決していくしか方法はないように思います。

投稿日時 - 2014-04-11 23:27:54

ANo.4

 よくある話、議論ですね。正しいことを答えられる立場にはないのですが、思いついたことを少しだけ。

 「バランスド・スコア・カード(BSC)」という業績評価の考え方をご存知でしょうか。1990年代から、いろいろな企業で取り入れている「目標管理」の一手法です。
 参考書もいろいろと出ています。
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%90%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%BB%E3%82%B9%E3%82%B3%E3%82%A2%E3%82%AB%E3%83%BC%E3%83%89

 この手法では、下記の4つの視点から目標を立て、結果を評価することを提唱しています。

(1)財務の視点:株主や従業員などの利害関係者の期待にこたえるため、企業業績として財務的に成功するためにどのように行動すべきかの指標を設定する。
(2)顧客の視点:企業のビジョンを達成するために、顧客に対してどのように行動すべきかの指標を設定する。
(3)業務プロセスの視点:財務的目標の達成や顧客満足度を向上させるために、優れた業務プロセスを構築するための指標を設定する。
(4)学習と成長の視点:企業のビジョンを達成するために組織や個人として、どのように変化(改善)し能力向上を図るかの指標を設定する。

 ありていに言えば、下記をバランスを取って進めよ、ということです。
(1)は、極めて短期的な視点で「もうけを出す」。
(2)は、次のもうけをもたらすため、中期的な視点で「市場を育てる」「顧客を育てる」。
  (まだ、すぐには「もうけ」は出ない)
(3)は、顧客を獲得する前提としての、社内のビジネスモデル、業務・品質プロセスなどのしくみを確立する。
  (まだ、すぐには顧客を獲得できない)
(4)は、さらに長期的に、上記を実践する人材を育てる。
  (まだ、すぐには良い仕事を実践できない)

 下に行けば行くほど「将来のための投資」の意味合いが強くなりますが、これを怠ると、今が良くとも、将来にわたっての業績維持・向上は難しくなります。
 ですから、企業の中長期的な活動として、この4つの視点からの目標設定、達成評価をまんべんなく行うことが重要であり、4つのバランスをどうとるかが、その時点でのその企業の経営方針になるということです。
 当然、企業全体共通ではなく、企業内の部門、組織、個人(管理職、中堅、若手など)によって、それぞれバランスが異なってよいものです。

 質問者さんの上司は(1)を重視、質問者さんは(4)を重視ということで、どちらかが正しく、どちらかが間違っているというものではないのです。また、企業としての方針ですから、(4)は個人でやるべきもの、と丸投げするのは企業・組織としての責任放棄です。少なくとも、企業・組織としてどのような人材・スキルを要求するかの目標提示は必要です。
(当然、独立起業のための、会社の仕事と関係ない勉強はここでは対象外です)

 質問者さんの会社、そのおかれた環境、質問者さんの所属する部門、組織内での立場など、いろいろな要素を考えて、たとえば半期なり1年ごとの「部門・組織のBSC」と「質問者さん個人のBSC」がどうなるか、どう目標を設定して、それをどう振返り定量的・定性的に評価するか、そういったところを上司の方と話し合ってみてはいかがでしょうか。
 そのための手法として、このBSCの考え方などを活用するのも一つのやりかただと思います。

投稿日時 - 2014-04-11 22:53:14

ANo.3

 大企業に勤めて30年、その後に脱サラ(経営コンサルティング会社を設立)して14年。むかしは会社が勤務時間を何時間も割いて、たとえば創造性の開発のためのトレーニングをやったり、バスを連ねて遠方まで研修旅行に社員を連れて行ってくれたことがありました。会社に十分なゆとりがあった、よき時代です。

 今はどうでしょうか。競争が激しくなり、日本の国際競争力も大きく落ち、会社には従業員の教育訓練に時間もお金も割ける余裕はなくなっているように思えます。

 あなたのおっしゃることは正論で、そのとおりです。ですが、必ずしも正論が現実的で実施可能であるわけではありません。いまや買い手市場(採用したい優秀な人材は幾らでもいる)ですから、従業員は自分が淘汰されないように自分で自分に投資して自分を磨きあげ、自分自身の競争力を確保しないといけない時代になっています。

 もう20年も前のことですが、私は自分のスキルアップのために50万円以上もする研修に自腹で参加しました。会社に研修費用を負担してもらえる状況ではない、と思ったからです。
 脱サラして自分の株式会社を興せ、いまの私があるのも、実はそれが効いているんですね。狭い了見は捨て、もっと先を見て、自分に対する投資をすることです。それが会社のため、ひいては自分のためになるんです。

 あなたにスキルアップ・キャリアアップのための投資をする価値があるかどうかは、会社ではなく、あなた自身がいちばんよく知っているはずです。
 自分で自分のスキルアップ・キャリアアップ(のための投資)を躊躇しているようでは、会社はなおのことあなたにその機会(費用・時間)を提供してくれるはずはありませんよ。いまの時代では。
 そうすることによって、同僚や(不特定多数の)競争相手との差別化もできるんですよ。

投稿日時 - 2014-04-11 16:29:52

ANo.2

入社11年目で経理系の仕事をしています。

やはり、会社の売上・利益ありきで
人材育成は二の次です。

質問者様が何をもってして
仕事(成果)に見合った給料をもらえていないと
感じているのかはわかりませんが、
当社は2,000人規模の東証一部上場企業でありながら
年収4,000,000円、ボーナスは100,000を超えたことがここ10年一度もありません。

会社の売上、そこから得られる利益を社員数で
割り返してみると、現状のボーナスもやむなし、

人材育成よりも現業に時間・費用を当てるべきと考える
経営陣の判断もわかるのではないでしょうか。


まずは売り上げを維持して従業員の雇用を守る
次に賃金、休暇
その次に人材育成等制度の整備を
当社の社員組合では要求しています。

よろしくお願いします。

投稿日時 - 2014-04-11 15:50:45

ANo.1

会社に歴史があって人を育てる下地があって
本業が潤っていて人材育成に割ける費用が捻出できて
教育訓練できる人材がいて
叶えられることではないでしょうか。

本業がかつかつで賃金もろくに払えない会社が
そんなことをしても
何やってんのってことになりますよ。
OJTで済むということでもありませんし
勉強会を手弁当でやるにしても
教える方にそれだけの能力がなければ
効果は少ないでしょう。

どんなに能力があって会社に貢献しても
会社が潤っていなければそれに見合う待遇は与えられませんし
経営側に支払う気持ちがなければ賃金も上がりません。
一部上場の準大手建設会社の
社長の年収が税込み3,600万円、支店長で2,700万円
新入社員の10倍にもなりません。
数千人の社員のなかで社長は当然一人ですし
支店長も10人しかいません。

社員に忠誠心があって
愛社精神が根付いていて
退社していく人も少なく
会社に余裕があれば
新入社員、年次の教育や昇格時研修等も充実しているでしょう。

旧電電公社、現NTTは会社内にいくつも学校があって
数ヶ月から1年程度の宿泊しての教育訓練があって
業務、法務の訓練、教育は徹底しています。
JRや電力会社も同様でしょう。

そうでない環境、企業では
魂まで会社に売るわけではないので
社員が骨を埋める覚悟はあっても
経営者が社員は費用だと思っていれば
まったく報われません。
そんな会社にいれば忠誠を装っていても
自前で力をつけて
隙があれば能力を高くかってくれるところに
移るってことではないでしょうか。
上席の管理者に能力がないと
信頼は得られないので
昇格していく仕組みも整っていないといけませんが
名が売れて儲かっている会社でないと
従業員を選別して採用するようにはならないので
ろくでなしの管理者がいても
まったく不思議ではありません。
自分で経営してみればわかりますけど
経理や会社の金をまったくの他人に任せていられるほど
多くの人は神経が図太くありませんし
注意していても会社の金を持ち逃げされて
倒産したりする例は巷にたくさんあるでしょう。
なので創業当時は親族を入れたりするんです。
そいつに能力がなくても
まったくの他人よりはましってことです。

投稿日時 - 2014-04-11 15:21:03

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